Fiz um plano de carreira e tive a felicidade de tudo conspirar para estar no momento certo e na hora certa. 

PAULO GREGORACI, VICE-CHAIRMAN E COO DA WMCCANN

Azul, amarelo e muito verde – cores brasileiras que refrescam a criatividade a cada esquina do ilustre prédio da WMcCann, em São Paulo. A sensação de leveza em cada ambiente não é mero acaso, faz parte do sucesso na parceria orquestrada há sete anos pelo vice-chairman e COO, Paulo Gregoraci entre a inventiva W e a suntuosa McCann. Premiado por diversas entidades, Paulo conta que se inspirou na mão apontada para as estrelas, símbolo da Leo Burnett, para conquistar saltos na carreira. Planejar o futuro é o segredo dessa jornada, uma história de decisões corajosas e nada previsíveis.

30 de março de 2017

Paulo, você é de uma geração em que a Mídia não tinha grande espaço dentro das agências, no entanto, você se tornou um dos maiores mídias do Brasil. Quando e por que você decidiu trabalhar nessa área?

Na realidade, sou ajustador mecânico e ferramenteiro formado, mas ao contrário do Lula, eu tenho todos os dedinhos (risos).

Curioso isso. Conte mais.

Perdi meu pai muito cedo e comecei a trabalhar com 13 anos na antiga Walita, mas não era algo que eu gostasse, o que eu queria mesmo era trabalhar em escritório. Quando eu tinha 17 anos, meu primo que foi um dos grandes mídias do Brasil, o Nicolau Nigro, me levou pra trabalhar como auxiliar de Mídia em uma antiga agência chamada Mauro Salles. Lá eu fazia controle de faturamento e em três meses passei para assistente e comecei a fazer minha carreira, tijolinho por tijolinho.

Você caiu de paraquedas na Mídia e acabou gostando? Como foi isso?

Sempre gostei muito de números, tanto que com sete anos de idade eu participei de um programa de televisão chamado “O Céu é o Limite”. Eu fazia conta de cabeça com muita facilidade. Ainda hoje faço, mas digamos que agora com uma idade mais avançada ficou um pouquinho mais difícil (risos). Como a Mídia trabalhava basicamente com números, eu logo me identifiquei.

De tijolinho em tijolinho, usando suas palavras, você conquistou posições de destaque em grandes agências como Leo Burnett, Talent e WBrasil. Fale um pouco dessa jornada.

Fiquei na Mauro Salles por quatro anos e de lá fui para a Young & Rubicam como coordenador. Depois fui planejador na Ogilvy, onde fiquei até 1981 quando apareceu o convite para a Leo Burnett.

Esse foi seu primeiro grande desafio profissional?

Sem dúvida. O presidente da Leo Burnett tinha sido meu presidente na Young e ele me convidou para assumir a gerência de Mídia da Leo. Em um ano passei a diretor, depois vice-presidente de Mídia, vice-presidente de Atendimento, e por fim, vice-presidente de Operações. No total foram 15 anos e eu fiz de tudo, menos criação. Inclusive, foi lá que eu ganhei meu primeiro Caboré.

“Eu não estava preocupado com salário e nem com cargo,

minha preocupação era ter um grande desafio.”

Foi um tanto inusitada sua saída da Leo Burnett depois de 15 anos para ser diretor em uma agencia nacional.

Eu não estava preocupado com salário e nem com cargo, minha preocupação era ter um grande desafio. Eu era o segundo homem da Leo Burnett, o braço direito do presidente e larguei toda uma trajetória de 15 anos, um bom salário, as mordomias que existiam nas multinacionais para então ser diretor em uma empresa nacional e por quê? Porque quando o Júlio Ribeiro – dono da Talent – me fez a proposta, ele disse: “não quero essa palavra mídia aqui dentro, eu quero que você venha com a concepção de business”. Era um conceito muito interessante porque na visão do Júlio o profissional de Mídia era um cara de negócios e por isso eu topei.

Basicamente qual seria a diferença de uma Mídia voltada para business?

É mais amplo. Naquela época, o profissional de Mídia  era muito focado na parte técnica, mas com o tempo, foi ganhando espaço dentro da agência graças a essa visão de negócios, porque de fato é business. As maiores receitas vêm da área de Mídia, só que os grandes negócios eram feitos pelos donos.  Além disso, a Talent era uma agência muito fechada porque se relacionava apenas com meia dúzia de grandes veículos e na minha carreira sempre me relacionei com uma milhares de veículos, independente do tamanho e da posição. Então lá eu tinha o desafio de transformar a Mídia em uma área de negócios e trazer o mercado pra dentro da agência.

Muitos profissionais da sua geração hoje estão fora do mercado apesar de muito competentes. Você daria algum conselho para as futuras gerações nesse sentido?

É importante criar um projeto de carreira. Quando eu saí da Leo Burnett e fui para a Talent, eu estava com 40 anos e decidi que aquele era o momento de fazer um plano de 10 anos pra poder parar aos 50, porque é uma loucura mas quando chegamos a uma determinada idade, o mercado para com você. Pode ter sido um brilhante profissional, mas você não serve mais pra a empresa. Eu tenho centenas de amigos que estão vivendo essa situação. Por isso, eu procurei focar nesses 10 anos para alcançar um objetivo.

Alguma inspiração te influenciou nesse momento?

O símbolo da Leo Burnett é uma mão direcionada para as estrelas e no próprio livro do Leo, ele fala que quando você tenta alcançar uma estrela, talvez nunca consiga, mas com certeza não vai enfiar a mão na lama. Ou seja, quando você tem um objetivo, talvez não o alcance, mas vai estar próximo dele porque você vai andar pra frente e não de lado e nem pra trás. Procurei fazer isso e tive a felicidade de tudo conspirar de forma que eu parecia estar no momento certo e na hora certa. Quando eu pensei em parar com 50 anos não significava que eu queria parar, mas se quisessem parar comigo eu estaria preparado tanto financeiramente, quanto psicologicamente.

O problema vai muito além da questão financeira, não é?

Sim, eu tenho muitos amigos que quando pararam estavam bem financeiramente, mas perderam os holofotes porque a propaganda é isso, principalmente para nós mídias que somos convidados pra tudo. Os veículos ficam em cima dos mídias, somos paparicados o tempo todo e na hora que isso acaba é  muito duro.

Depois da Talent, você assumiu a direção de Marketing e Comercial de um importante veículo – a Editora Globo. Fazia parte do seu projeto ir para o outro lado do balcão?

Não. Tudo começou com um pedido da APP (Associação dos Profissionais de Propaganda) para que eu fizesse uma palestra comportamental sobre como deve ser a relação dos veículos com as agências e anunciantes. Postura, objetividade, forma de se vestir, uma série de coisas que parecem detalhes mas pesam. O evento foi crescendo, cheguei a fazer 115 vezes a palestra para todos os principais veículos e tomei gosto. Isso estimulou a me imaginar do outro lado da mesa, então quando veio o convite da Editora Globo, o enxerguei como mais um novo desafio.

Qual é a sua principal crítica à postura dos profissionais da área comercial de veículo?

O trabalho deles não pode ser só venda, porque eles devem que ter conteúdo, ler, se informar. Na Editora Globo, eu consegui pôr 70% dos tópicos da palestra em prática porque investi muito em treinamentos, em informação sobre análise de mercado, comprei dados, tudo para municiar a minha equipe. A ideia era gerar negócios, só que de uma forma diferente e não simplesmente vender e dar desconto.

Como foi enfrentar a crise do mercado de revistas estando dentro de uma editora?

Quando comecei lá, o ano foi excelente tanto para o mercado, quanto para a editora porque a Revista Época tinha acabado de ser lançada e chegou a quase um milhão de exemplares. Depois o mercado todo começou a cair e eu fui me frustrando porque a Editora Globo não era a primeira. A Abril estava bem distante, com um share de 75% e a Globo tinha 15%. Depois de dois anos e meio, decidi sair e tirar um ano sabático, foi quando surgiu a Fallon, uma agência que estava se instalando no Brasil, de três amigos que tinham trabalhado comigo na Talent.

A vontade de voltar pra agência falou mais alto?

Sim, na verdade a Fallon fez um esforço danado pra fazer uma proposta pra mim, mas o máximo que eles podiam me oferecer era metade do que eu ganhava na Editora Globo. Mesmo assim, enxerguei ali um desafio legal e topei. Fiquei dois anos e meio com eles, crescemos, mas é muito difícil montar uma agência porque o mercado aqui é muito pulverizado. Aí que pintou a WBrasil, só que me propondo 30% menos que a Fallon, que já era metade do meu salário na Editora Globo.

Li um livro sobre um filho que toma uma decisão desse tipo e o pai diz: “aprenda uma coisa, um passo pra trás nem pra dar impulso”. Você deu alguns passos pra trás na sua trajetória, mas sempre consciente de que esses passos seriam o seu impulso, concorda?

É isso aí. Se eu não tivesse ido para a WBrasil, hoje a minha carreira estaria melhor? Com certeza não, mas na verdade, essa decisão foi tomada lá trás, proveniente de um conforto que eu conquistei graças ao plano de 10 anos que eu tinha traçado.

Como foi essa negociação com a WBrasil?

Foi uma proposta indecorosa. Eu pensei: WBrasil, a agência de maior sucesso desse mercado não tem esse dinheiro? E eles disseram: não, temos 30% menos. E eu perguntei: mas vou ter uma secretária? Não. Se a agência for bem, no ano que vem vou ter um bônus? Não posso prometer. E daqui a dois anos? Não posso prometer. Assistência médica? Não, nada. Carro então, nem pensar! Minha resposta foi: eu topo. Eles não acreditaram.

Por que você aceitou?

Aceitei pelo peso da marca W e também porque tinha um desafio similar ao da Talent: um departamento de Mídia muito competente, mas na hora de fechar um grande negócio era o Atendimento que tocava. Então veja como é o destino, o desafio se repetiu. Fui pra lá como diretor de Negócios, depois passei a vice-presidente, um ano mais tarde virei copresidente e por fim, sócio.

“O Washington Olivetto nunca quis vender a W.

Ele queria imortalizar a marca.”

Depois vocês se juntaram à McCann e vale um comparativo com a série “Mad Men” porque a ficção mostra uma pequena agência inovadora e criativa diante da poderosa McCann, grande, respeitada e confiável. Sua chegada à empresa se deu a partir da inclusão do “W” como fator criativo.  O quanto a WMcCann é diferente da McCann?

Foi exatamente isso que aconteceu. Eu e o Washington Olivetto começamos a perceber que nós, assim como a Talent e a DPZ – agências nacionais ícones dos últimos 50 anos, tínhamos que pensar no futuro porque as multinacionais estavam incorporando todas as nacionais e o Washington nunca quis vender a W. Ele queria trabalhar mais 15 anos e imortalizar a marca, então começamos a buscar no mercado possibilidades de associação.  Foi aí que surgiu a McCann e vimos duas culturas opostas exatamente como na série que você falou. De um lado uma agência como a McCann – sólida, com mais de 80 anos de Brasil, com ferramentas, investimento altíssimo em informação, coisas que não tínhamos porque uma agência nacional não tem condições de ter tudo isso. E do outro lado, a W com frescor criativo, importante na história da propaganda e com uma marca forte. Essa transação virou até um case e foi notícia no Jornal Nacional.

Foi difícil unir duas formas de trabalhar tão diferentes?

Não, conseguimos fazer com muita propriedade e foi rápido. No dia seguinte da conclusão do negócio, viramos a chave e pronto, criamos uma cultura única juntando toda a fortaleza da McCann – que era muito focada em planejamento – com a leveza e criatividade da W. Agora já estamos no sétimo ano de parceria com sucesso absoluto e crescimento. Conseguimos usufruir de todas as ferramentas da Mídia da McCann, mantendo o lado popular da W, que é conhecido por propagandas memoráveis como o primeiro sutiã, os garotos do Unibanco, o cachorrinho da Cofap, o BRA do Bradesco.

“Somos a primeira agência do Brasil a internalizar a mídia programática

pra anular as fraudes que acontecem na terceirização desse serviço.”

Muita coisa está mudando. Os mídias e os clientes estão preparados para a evolução dos meios?

Acho que sim, mas ainda estamos caminhando nesse processo. Os clientes continuam a fazer as mídias tradicionais, mas hoje é tudo mais integrado e eu sinto por parte deles e das agências que existe o interesse de fazer mudanças que agreguem valor. Uma iniciativa que serve de exemplo é que nós somos a primeira agência do Brasil a internalizar a mídia programática. O objetivo é anular as fraudes que acontecem na terceirização desse serviço, pois não há controle. É claro que este projeto está nos custando investimento, mas vai deixar o cliente muito à vontade porque vai dar transparência ao negócio.

Você ainda é diretor de Marketing do Palmeiras? Como é trabalhar com um produto que é uma paixão?

Sim, há quatro anos já. É gostoso, mas não é fácil porque é outra realidade, muito diferente de uma empresa. Infelizmente falta gestão. Quando cheguei, não existia uma estrutura de marketing, era tudo pelo coração e então começamos a profissionalizar o clube. Se existe um produto que tem um patrimônio, é um time de futebol, porque você usa uma marca de celular mas se encontrar outra mais barata e que faz a mesma coisa, você vai trocar, já o time de futebol ninguém troca. Se o Palmeiras tem 15 milhões de torcedores, então ele tem 15 milhões de consumidores e que não vão mudar.

“O sócio torcedor do Palmeiras tinha 8 mil associados

e uma receita de 150 mil reais por mês.

Hoje são 130 mil sócios (já é o maior) e 4 milhões de receita mensal.”

É uma oportunidade de ouro para qualquer profissional de comunicação.

Exatamente. Se você fizer um trabalho de conexão dessa marca com esses milhões de torcedores, você consegue resultados incríveis. Mostramos isso nesses últimos quatro anos – estávamos sem patrocínio, com dívidas, uma série de problemas e hoje, o Palmeiras tem o patrocínio de maior valor do futebol brasileiro. O nosso sócio torcedor tinha 8 mil associados e uma receita de 150 mil reais por mês. Hoje são 130 mil sócios (já é o maior) e 4 milhões de receita mensal, o que é muito fruto desse trabalho de marketing. Estamos agora fazendo um investimento incrível de CRM para conhecermos melhor o nosso consumidor e saber o que ele quer. Ele ganha, eu ganho, todo mundo ganha, mas é preciso investir e não é fácil implantar isso dentro de um clube.

Para fechar nossa conversa, conte também como você lida ou já lidou com clientes em que você não acreditava no produto.

A gente acredita em todos os produtos com que trabalhamos. Quando percebemos que um produto não tem sustentação, conhecendo bem o Washington, sei que ele não vai trabalhar. Vou te dar um bom exemplo: nós somos uma das poucas agências que nunca trabalhou com conta de governo, de políticos, nada disso. Na época da WBrasil, fomos consultados por todas as empresas do governo para participar das concorrências e nunca quisemos porque sabemos que não é sério. O Washington sempre falou que é um grande dinheiro, mas foi bom não ter ganhado e é isso mesmo.